En la sucesión generacional en las Empresas Familiares (EFs) se puede presentar, al menos, tres escenarios: 1. Una sucesión planificada, 2. Una sucesión no planificada y 3. Una sucesión por crisis, forzada por la presencia de eventos o circunstancias inesperadas, como la muerte del fundador. En el caso de que la sucesión del negocio se dé bajo los escenarios de las dos últimas opciones, el proceso puede ser muy traumático y culminar con la pérdida, cierre o venta del negocio, con el consiguiente impacto moral y económico negativo para la familia empresaria.
Por lo tanto, lo ideal es que el fundador, los miembros de la familia empresaria y los gestores de la EF estén preparados y con los conocimientos necesarios para realizarla de manera fluida y sin traumas.
Las EFs son organizaciones en donde la propiedad y la gestión del negocio, generalmente, se encuentra concentrada en manos de los miembros de una o dos familias. En algunos casos nos podemos encontrarnos con EFs que pertenecen y son gestionadas por miembros de dos o más familias, generalmente relacionadas consanguíneamente. El compromiso tácito, entre los miembros de la Familia Empresaria, de mantener la propiedad y la gestión de EF a través de las siguientes generaciones es la característica fundamental y diferenciadora de este tipo de organizaciones empresariales.
Es importante resaltar, que las EFs impactan de manera importante en la competitividad y el desarrollo económico regional y/o local. Sólo por citar algunos indicadores, de carácter macroeconómico, se sabe que las EFs conforman, a nivel mundial, alrededor del 80% de parque empresarial e industrial privado, generan alrededor del 70 % de PIB y más del 60% de los puestos de trabajo. Para Latinoamérica estos números pueden ser aún más altos.
Estados Unidos, España, Inglaterra, México, Chile, Argentina, Colombia, Brasil, por citar algunos, son los países que han venido poniendo atención a la evolución de las EFs, son excelentes ejemplos en donde se está trabajando a nivel académico, empresarial, gremial y gubernamental, en manera sostenida y mancomunada en el fomento, desarrollo y gestión de las EFs, con el objetivo final de asegurar el emprendimiento, desarrollo y continuidad generacional exitosa de estas organizaciones.
Uno de los aspectos de mayor preocupación, estudio e investigación, por parte de los entendidos de la materia, es la continuidad generacional de la EFs, también conocido como la sucesión. Así como se tienen indicadores atractivos en materia macroeconómica, también se tiene indicadores nada halagadores en materia de la continuidad generacional en las EFs. Las estadísticas citadas por investigadores y estudiosos indican que de cada 100 EFs creadas y gestionadas por el fundador, 30 logran pasar a la segunda generación y tan sólo entre el 10 y el 15 % de estas llegan a ser manejadas por miembros de la tercera generación de la familia empresaria.
Los fundadores y/o líderes de las EFs se enfrentan a diario, en su negocio, al difícil compromiso de manejar los aspectos racionales del negocio y los aspectos emocionales y afectivos de la familia, tarea nada cómoda y que se complica aún más en la medida que es mayor el número de miembros de la familia que participan de forma activa en el negocio.
Esto hace que cuando el fundador o líder de la EF tiene que tomar la decisión de quien puede ser el sucesor para gestionar o dirigir la EF, después de él, sea una situación nada fácil. Pareciera que es mucho más cómodo tomar la decisión entre uno o dos hijos que cuando tiene que discernir entre varias personas, hijos, yernos, nietos, sobrinos, etc.; sin descartar la posibilidad de considerar como candidato para sucederle, en la gestión o dirección del negocio, a ese excelente y leal gerente, que le ha acompañado por muchos años, en los tiempos difíciles y en los de bonanza del negocio, pero que no es miembro de la familia.
LA SUCESIÓN GENERCIONAL
Cuando en los seminarios, talleres o cursos, sobre EFs que he facilitado, pregunto a los asistentes qué es lo que ellos entienden por sucesión de sus negocios, por lo general la respuesta está asociada con los eventos que ocurren en el momento de identificar quien será el sucesor en la dirección y manejo de la empresa, entre los herederos naturales.
Lamentablemente los asistentes y/o participantes se sienten sorprendidos cuando les digo que su respuesta es buena pero no completa, ya que la sucesión no es un evento puntual de la vida del negocio, sino que un “proceso”, y que es mucho más complejo que seleccionar el o los herederos más adecuados; es una etapa compleja, que generalmente puede tomar años, ya que la decisión que se tome impactará de manera importante en el negocio y en la mayoría de los relacionados de la organización (miembros de la familia empresaria, accionistas, directores, gerentes, empleados, proveedores e incluso la comunidad aledaña a la empresa).
Para desarrollar y asegurar el éxito de este proceso se recomienda la orientación de consultores expertos y la preparación del fundador y/o líder de la EF y los miembros de la Familia Empresaria. No es un proceso sencillo ni se realizará en dos días. Es una gran responsabilidad que debe asumir el empresario, con el apoyo de los miembros de la familia empresaria, ya que del resultado obtenido dependerá la continuidad exitosa de la empresa y la armonía en la Familia Empresaria. Razón por la cual el proceso de la primera sucesión se debe iniciar con el auspicio del fundador y cuando los potenciales herederos han alcanzado la adultez (alrededor de18 años de edad).
¿POR QUÉ LA SUCESIÓN ES UN PROCESO COMPLEJO?
Para empezar, cada EF es una historia diferente, así que no existe una fórmula mágica y única para abordar el proceso de sucesión. Hay elementos diferenciadores en cada EF, unos relacionados con la empresa (génesis, visión, misión, valores y principios, estrategia de crecimiento o expansión,, mercados, cartera de productos y tipo de clientes, competitividad, organización, tiempo de fundada, tamaño, tipo de capital -abierto o cerrado-, estructura, madures, profesionalización, nivel y uso de tecnología, creatividad e innovación, entre otros.) y los asociados a la Familia Empresaria (tipo, origen, cultura, idiosincrasia, valores y principios, generación al mando, cantidad de familias participantes, etc.).
La sucesión de una EF consta de dos elementos bien diferenciados: la sucesión de la propiedad y la sucesión de la gestión de la empresa. Sin embargo, es importante resaltar que los procesos de sucesión mal gestionados son la principal causa o detonante de la mortalidad de las EFs.
La parte positiva del proceso de sucesión es que es una excelente oportunidad para repensar el negocio y su estrategia a fin de hacerlo más atractivo para los futuros herederos. Nadie va querer asumir la responsabilidad de manejar un negocio rico en informalidad, sin normas y procedimientos, con un futuro incierto, con un bajo nivel de competitividad, con un flujo de caja ajustado, con personal insuficiente, desmotivado y no calificado, malas relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, un clima organizacional gris, etc. En otras palabras, el líder del negocio no sólo tiene el reto de suceder el negocio, sino debe asegurarse de entregarlo sano, con un futuro atractivo y sin información oculta, que el negocio sea un reto atractivo y que motive a los sucesores a asumir la responsabilidad de continuar gestionándolo.
La buena noticia es que se puede hacer de manera exitosa, paso a paso y de la mano de expertos en la materia. Por su puesto que toma tiempo, esfuerzo e inversión, pero los resultados obtenidos aseguran la continuidad del negocio y la armonía y tranquilidad de los miembros de la Familia Empresaria.